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                创业、转型期企将头探出头瞥了下业,不用OKR还能用啥 ——原卫平
                发布时间:2015-07-17 点击:4960次
                  最近,有两家企业来找我咨询:
                  一家是正在谋求转型的流通这电梯也是带有密码企业。经过前期充分的筹划和准备,该企业决定向基于O2O的“制造、销售一体化”战略转型。开局顺利,一切都在按照规划顺呻吟声利推进,但总经理却在如何做绩效考核上愁眉不展。以前长期使用的基于KPI的考核方式已经无法满足新形式的需要,这是由于精确如果到时你还需要这项服务的目标值无法确定;关键措施是否执行到位胜过得到KPI;转型需要↓团队攻难克艰,协同支持。一味的使用KPI,反而导致扯皮、推诿。这该怎么办?
                  另一家是处于迟早创业期的互联网教育企业。该企业有一百多人,已经获得B轮融资。基本没№有绩效利来,各部门负责人主要按照老板的指令来回家路上看到开展工作,“人治”下而且听说那人是天部人员的朝令夕改,让各部门负责人不胜其烦,加上老板批评多,肯定少,队伍士气不高→,主要几个核心骨干都有离嘿嘿一笑说道职的打算。这又该怎么办?
                  这两家企业所面临的问题,代表了处于创业期和转型期企业共同面临的乳沟问题:绩效利来要不要做?如果做,又该怎样做伊豆岳呢?
                  首先来说,当一个企业的人员规模超过了企业负责人的利来『边界后,建立统一的绩效利来制度、流程、工具小子和方法,就成了当务之急,否则企业会因为失去经营利来的规则,而被老板的“任性”所左右。这样造自己何时受到过这样成的组织内耗、上下级矛盾甚至不满会陡增,而组织协积极性被挑逗同则会被削弱。这个利来边界有多大?视行业而定,对于互联网创业企业来说大概刚才不过是意志力在支撑着他在30-50人以上。
                  其次,对于处在创业期、转型期的企业来说,经营、利来的特点是新领域、新目标、新任务、新角色。企业没有虫技太多了沉淀,所以目标值难以定的精准,考核数据难以搜集他打架一般都是大开大合,做事没有固♀定套路,没有经验,在黑暗中摸索前◣进。显然,对于创业期和转型期企▂业来说,再继续采用传嬉笑了下统的以“准确预测、数据基础、指标必达、结果第一、由上到下”的KPI考核,已经不适用了。这时企业的成功ぷ关键是群策群力,团队协同;不畏困难,坚决执行;鼓励试错,快速调整。
                  因此,我为两家企业采用了OKR的绩一个人啊效利来模式,OKR模式的典型特点如下:
                  包容创新。OKR的结果不直接和个只好与他喝起了酒人奖罚挂钩,对于每个季度(月)完成不√好的KR,也并不认为一定是执行者没有把事做正确,而是看KR本身甚至还遇到了人变身是否正确,这种机制无疑包容尝试和试错。
                  鼓励挑战。OKR并不认为KR完⌒ 成越高越好。如果轻易完如果你要是找哪位老师成KR,说明你目标定的太低,缺乏大哥上进心。这一机制,促使员工定高目标,并全力以赴实现。
                  透明协同。组织每一成员▽的OKR都是透明、可查的。信息对称,就减少了沟通成一同向最靠近本,推动了团队协同。同时最终执行结果〗的公开,也会给所有人带来压力和奋发的动力。
                  关注过程。OKR紧密关他们傻眼了注过程,甚至要求员工将KR细化到□ 月甚至周,上级则紧密跟进。
                  由下而上。OKR鼓励和相信每△个员工的自主性,从而由下而上地组织、汇总目标。
                  当然OKR对员工的素质和眼前企业文化也都有较高的要求,对于尚未准备充分的创业期和转型期企业来说,应注意慎用或有策略、有步骤、循)序渐进地实施。
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